LAS ACTITUDES DEL PERSONAL HACIA LOS ANIMALES 

EN PLANTAS DE FAENA Y LOCALES DE REMATE

 

Prof. Temple Grandin, Ph.D.

 Depto. de Ciencia Animal

Colorado State University

Fort Collins, CO 80523-1171, EE.UU.

Publicado en Anthrozoos, 1988, Vol. I, N^o 4, pp. 205-213

 

Traducción del Dr. Marcos Giménez-Zapiola

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Resumen

Es común que se maltrate a los animales en los locales de remate y en las plantas de faena. Los maltratos que se observan más frecuentemente son arrastrar a los animales caídos y golpear o picanear excesivamente a los animales. Tanto en los locales de subastas como en las plantas de matanza, los empleados están sometidos a presión para mantener un flujo constante de animales hacia la pista de ventas o la línea de faena. En ambos tipos de instalaciones, se necesita mover rápidamente grandes cantidades de animales. El objetivo de este estudio fue analizar el comportamiento de las personas que manejaban el ganado en dichas empresas. También se observó el desempeño de los gerentes de las plantas de faena, para conocer mejor la influencia de la conducta de los directivos sobre el trato de los empleados a los animales.

 

Los mercados de remate de ganado en pie

El 1984, un investigador fue contratado para hacer visitas sin anuncio previo a 51 mercados de subasta de ganado en 11 estados del sudeste de EE.UU. Su itinerario fue predeterminado objetivamente por una persona que no tenía conocimiento alguno sobre las condiciones en que funcionaban esos mercados. En cada estado, se visitó el 10% de los locales de remate registrados oficialmente.

El 21% de los locales investigados tenía un manejo excelente, y el 32%, en cambio, un manejo rudo o actos de crueldad (Cuadro 1). Al evaluar el estado de las instalaciones, se comprobó que el 35% las tenía en condiciones excelentes o bien mantenidas, y en el 28%, en cambio, estaban sucias, rotas o tenían un diseño defectuoso (Cuadro 2).

Los mercados con buenas instalaciones tendían a tener una menor incidencia de manejo rudo (Cuadro 3). La calidad de las instalaciones tuvo escaso efecto sobre los episodios manifiestos de crueldad, así como en la incidencia de trato rudo debido a deficiencias gerenciales. El 33% no tenía bebederos o comederos.

El tamaño del mercado no mostró relación con la calidad de las prácticas de manejo, pero aquellos mercados que se especializaban en una especie tendían a tener mejor manejo. Tanto los mercados con "manejo excelente" como aquellos con "manejo no aceptable" preferían las picanas eléctricas a batería. Esto indica que el factor importante en el manejo no es la herramienta que se usa, sino cómo se la usa: un buen operario procurará tocar al animal con la picana en vez de aplicarle la corriente eléctrica. Se observó una tendencia a un manejo más abusivo cuando se usaba picanas eléctricas conectadas a un cable suspendido sobre las líneas de trabajo. Este tipo de picana da un choque eléctrico menos focalizado que las picanas portátiles alimentadas a batería.

 

Cuadro 1: Clasificación del manejo en los Mercados de Ganado del sudeste de EE.UU.

 

            Fuente: Grandin, 1985.

 

Cuadro 2: Clasificación de las instalaciones de los Mercados de Ganado del sudeste de EE.UU.

 

        Fuente: Grandin, 1985.

 

 

Cuadro 3: Relación entre el manejo y la calidad de las instalaciones

 

            (X² = 3.11; p = 0.08)

 

El comportamiento del personal de plantas de faena

Fueron visitadas 25 plantas de faena de EE.UU. y Canadá, todas ellas bajo inspección federal. En cada una, se dedicaron más de dos días a la observación de la conducta de los empleados que arreaban y mataban a los animales. Las visitas fueron realizadas por la autora entre 1975 y 1987. Las plantas fueron clasificadas en tres categorías:

1. Se observan actos rutinarios de crueldad deliberada.

2. El trato rudo es una práctica de rutina.

3. El comportamiento de los empleados es bueno o excelente.

No se tuvo en cuenta el estado del equipamiento y las instalaciones de las plantas, aun cuando tuviera influencia sobre los problemas de manejo, porque el estudio estaba ceñido al comportamiento de los empleados. De las 25 plantas, 8 (32%) estaban en la categoría 1; en la categoría 2 hubo 3 (12%),  y las 14 restantes (56%) estaban en la categoría 3. Doce plantas fueron estudiadas antes de 1982, y 13 después de 1982. La incidencia de la crueldad y el abuso cayeron del 67% entre 1975-82 al 23% en 1982-87.

 

Factores que influyen sobre la incidencia del maltrato y la crueldad

Las organizaciones que se caracterizaban por un manejo humanitario tenían un gerente que imponía un estricto código de conducta. Si un empleado maltrataba a un animal, se lo despedía o se lo trasladaba lejos de los animales. Las plantas de faena que presentaban problemas de crueldad en el trato tendían a tener un gerenciamiento flojo en el área ganadera. En cuatro casos, las plantas de faena mejoraron pronunciadamente su clasificación en cuanto al manejo después de contratar un nuevo gerente. En otro caso, el manejo empeoró.

La imposición, por parte de la gerencia, de un código estricto de manejo, tenía mayor influencia sobre el comportamiento de los empleados que la ubicación regional de la planta o el origen cultural del personal.

No se encontró relación entre el tamaño del mercado de ganado o la planta de faena y la incidencia de mal comportamiento del personal, que resultara en trato rudo o crueldad. Sin embargo, las instalaciones mal diseñadas o mal mantenidas se correlacionaban con un aumento en la frecuencia del trato rudo y los accidentes de los animales. El manejo calmo es imposible si los animales están permanentemente frenándose, cayendo sobre suelos resbaladizos o atorados en las mangas. Las instalaciones deben estar bien iluminadas y limpias. Asimismo, es más fácil generar buenas actitudes en el personal cuando el entorno es agradable.

No obstante ello, las buenas instalaciones no garantizan buen manejo. Los dos peores episodios de crueldad intencional con los animales fueron presenciados en plantas de faena que contaban con instalaciones nuevas y bien diseñadas. En un caso, el operario se complacía en arrancarle los ojos a las vacas antes de matarlas, y en el otro, el empleado clavó un gancho en el hombro de un cerdo vivo y lo cargó como si fuera un fardo de heno. La primera de estas plantas tenía un gerenciamiento laxo, y jamás corregía a sus empleados por el trato cruel,  y la segunda dio una reprimenda al que le clavó el gancho al cerdo, pero en ningún caso hubo castigos severos a la crueldad.

Mis observaciones personales indican que la incidencia del trato rudo tiende a ser menor en los estados del centro y el norte de EE.UU., con una frecuencia estimada en promedio en un 10-15%. En los estados del sur, parece haber más trato rudo, probablemente debido a una actitud más difundida de "macho". Kellert (1978, 1980) también ha observado diferencias regionales en las actitudes hacia los animales. En Europa, hay menos interés en el bienestar animal en los países meridionales (Curtis y Guither, 1983). Parece haber una relación entre el clima y el manejo. En Australia, hay más preocupación por los animales en las regiones más templadas del sur. En el norte tropical, el manejo es más a menudo rudo, de acuerdo con las observaciones personales y las referencias. Existe una tendencia entre los gerentes de plantas de faena de los países escandinavos y el Canadá a estar más preocupados por el manejo humanitario que sus colegas de EE.UU. Las plantas de faena de Holanda y Suecia son muy civilizadas. Los empleados están interesados en el bienestar animal, y la gerencia está interesada en el bienestar de los empleados. En contraste, los mataderos son espantosos en México. Existe la impresión de que las sociedades que tratan humanamente a la gente también tienden a tratar humanamente a los animales.

En las plantas de faena estudiadas, aproximadamente el 4% del personal directamente involucrado con el ganado cometía actos de crueldad intencional. Esta gente parecía disfrutar mirando sufrir a los animales. Si una planta de faena o un corral de engorde tiene problemas de crueldad con los animales, por lo general sólo hay una o dos personas involucradas en los peores incidentes. Por otra parte, el manejo rudo tiende a generalizarse en las organizaciones mal gerenciadas. En algunas de las plantas de faena y locales de subasta peor gerenciadas, más de la mitad de los empleados incurría en trato rudo a los animales.

 

Maltrato y crueldad en los niños

Un descubrimiento perturbador del estudio de los mercados de ganado fue que la mitad de los que estaban en la categoría de manejo cruel permitían a menores de edad maltratar a los animales. En un local de remates, un niño de 7-8 años golpeaba permanentemente a los cerdos en la nariz mientras estaban en la pista de ventas, y ningún adulto hacía nada por detenerlo. En otro caso, unos adolescentes parecían gozar golpeando el ganado con tablas. [Tres o cuatro casos distintos de niños atormentando terneros con picanas eléctricas fueron observados este año, y el verano pasado, estudiantes de mis cursos observaron conductas abusivas similares en una subasta en Texas, 1999]. Los niños que disfrutan maltratando a los animales pueden tener mayor predisposición a incurrir en comportamientos agresivos y crueles como adultos ( Felthous y Kellert, 1987). Leyton (1987) informa que los asesinos seriales Albert De Salvo (el estrangulador de Boston) y Edmund Kemper, quien cocinó pedazos de su víctima como estofado para fideos, torturaban gatos en su niñez. Un empleado de una planta de faena, que molestaba y trataba con rudeza a los animales,  declaró que cuando era niño fue obligado a matar un novillo que era su mascota, agregando que luego de ello, jamás pudo sentir afecto por un vacuno. Su conducta se asemejaba al vituperio de los animales antes de sacrificarlos, característico de los cultos antiguos. Serpell (1986) afirma que el vituperio de la víctima ayuda al matador a distanciarse emocionalmente del animal que ha criado con cariño. Este empleado, sin embargo, nunca cometió un acto extremo de crueldad como los descriptos anteriormente.

 

Factores correlacionados con mejoras en el manejo animal

Los dos principales factores que motivan a los gerentes a mejorar el manejo en las plantas de faena son las sanciones legales y los incentivos económicos. La mayoría de las mejoras de manejo observadas en 1982-87 se pueden atribuir a las penalidades legales y a la búsqueda de ganancias. En 1978, la Ley de Matanza Humanitaria se hizo aplicable también al manejo previo. Y al mismo tiempo, un porcentaje mayor del ganado fue vendido sobre la base del peso de la carcasa en el gancho en vez del peso del animal vivo en pie. En la venta al gancho, la propiedad cambia de manos solamente después de la matanza, y el vendedor tiene que pagar el costo de las lesiones que presente la carcasa. 

Los vendedores han comenzado a ejercer una fuerte presión sobre la gerencia de las plantas de faena para mejorar el manejo, como también lo hacen en sus corrales de engorde. El ganado vendido sobre la base del peso vivo presenta casi el doble de descuentos por contusiones (Grandin, 1981). El trato rudo duplica la cantidad de contusiones.

En los últimos 5 años, muchas plantas de procesamiento de porcinos también han comenzado a exportar al Japón. Los japoneses rechazan la carne de cerdo de mala calidad. La reducción del estrés y el nerviosismo en la casilla de noqueo mejora la calidad de esta carne (Grandin, 1986). Cuando una planta de faena comienza a exportar al Japón, su gerencia suele tomar medidas inmediatas para mejorar el manejo, pues observan al clasificador japonés rechazar más del 50% de su producción. Seis plantas visitadas en el período 1982-87 exportaban al Japón, y todas ellas tenían buen manejo. También fueron estudiadas cuatro plantas de faena de cerdos que no exportaban, y tres de ellas tenían manejo rudo o episodios de crueldad.

Mis observaciones personales indican que el trato rudo más grave, el maltrato y la negligencia, tanto en las granjas, ranchos, mercados y corrales de engorde, se han mantenido estables en un 10-15% de las empresas de EE.UU. No han mostrado el mejoramiento que ha habido en las plantas de faena. Pese a que el manejo rudo causa grandes pérdidas, sigue existiendo porque el mercado está segmentado. La actitud de algunos participantes del mercado es "a mí no me importa si los terneros que vendí se enferman durante el viaje, ése es  problema del corral de engorde". El maltrato continuará a menos que haya un incentivo económico directo o que la presión por el bienestar animal lleve a sanciones legales. Aproximadamente el 25% de todas las empresas productoras tienen un manejo realmente excelente.

 

La psicología del gerente de planta de faena

Michael Lesy, en su libro The Forbidden Zone (1987), describe una planta espantosa, dirigida por un gerente

charlatán y propenso a decir agudezas, que se la pasaba contando chistes de doble sentido. Este tipo de gerente es poco frecuente, y lo más común en la psicología de quien dirige una planta de matanza es simplemente la negación de la matanza. Los gerentes prefieren usar palabras como "despachar" o "procesar" para evitar esa realidad.

A lo largo de los años, la autora ha efectuado muchas observaciones del comportamiento de los gerentes de plantas de faena. En empresas grandes, con oficinas centrales en alguna ciudad distante, la gerencia tiende a negar la realidad de la matanza. Las pocas veces que visitan las plantas, tienden a evitar el área de faena. Incluso gerentes que tienen sus oficinas en la misma planta muestran a veces esta actitud. Un gerente dijo a la autora que no iba a ampliar los corrales de ganado porque no quería verlos desde la ventana de su oficina. El quería que su planta pareciera "una fábrica de alimento".

Las salas de empacado de carne, las cámaras frigoríficas, y la línea de despostado, donde la carcasa es cortada, suelen estar mucho mejor diseñadas y mantenidas que los corrales de ganado y la manga de faena. Varias plantas tenían corrales que se estaban cayendo a pedazos por falta de cuidado, mientras el resto de la planta estaba nuevo. Las actitudes de la gerencia también se reflejan en el hecho de que  los empleos para el manejo de ganado y la matanza suelen ser los peor pagados de la línea de producción.

Esta actitud carece de sentido económico. Las contusiones cuestan a la industria de la carne 46 millones de dólares al año, y los problemas de calidad de la carne debidos al estrés cuestan aun más (Livestock Conservation Institute, 1983; Grandin, 1986). El mejoramiento del manejo animal puede incrementar la aceptación de las chuletas de cerdo por parte de los japoneses en un 10 a 25% (Grandin, 1986). Corrales y mangas bien diseñados, y buenas prácticas de manejo, podrán reducir las contusiones y los problemas de calidad de la carne relacionados con el estrés (Grandin, 1980a, 1981, 1982a y b; Kilgour, 1971). El costo efectivo del ganado representa al menos la mitad de los costos operativos de una planta de faena.

La autora también ha trabajado con gerentes e ingenieros que realmente se interesan por los animales, pero que igualmente se abstienen de visitar el área de matanza porque los pone mal. Muchos gerentes que tienen interés en los animales son a la vez productores ganaderos, o han tenido experiencia previa en el trabajo con ganado. Estas personas imponen un código de conducta riguroso, y parecen estar motivados por una preocupación genuina por los animales. Un gerente de ingeniería, que era al mismo tiempo criador de vacunos, hizo gastos no autorizados para mejorar el equipo de matanza de modo que redujera el sufrimiento animal. Un propietario de corrales de engorde, recientemente incorporado al negocio de la matanza, se hizo construir una oficina nueva con ventanales hacia los corrales de ganado, de manera tal que desde allí podía observar a sus empleados y asegurarse de que no maltrataran a los animales. Pero rara vez iba al área de matanza.

Los gerentes que provienen del departamento de compras de ganado suelen tener más interés en el trato a los animales que los que provienen de otros departamentos de la empresa. Los antecedentes del gerente afectan sus actitudes. Una de las plantas de faena mejor manejadas de EE.UU., cuya matanza se destaca por lo humanitario, es propiedad de una familia menonita, que también la administra. El trabajo duro y la calidad de los valores han transformado una pequeña empresa en una compañía con una facturación anual de más de 400 millones de dólares. Los directivos tienen una actitud humanitaria hacia los empleados y los animales, y la planta cuenta con los equipos más avanzados del sector. Están orgullosos de su empresa, que es una de las pocas que todavía organiza visitas abiertas para el público. Mientras las grandes empresas tratan de tapar lo que hacen, esta compañía está orgullosa de su funcionamiento. Otra planta de excelente manejo tenía muchos mormones en los puestos superiores.

 

Psicología de los empleados de plantas de matanza

En un estudio sobre las actitudes de estudiantes universitarios ante la matanza, Herzog y McGee (1983) descubrieron que, en la primera visita a los mataderos, la matanza de los animales les molestaba más que el destripado de las carcasas. Owens et al. (1981) realizaron un estudio sobre la psicología de los técnicos en eutanasia que deben matar perros y gatos en los depósitos públicos de animales abandonados. Encontraron que estos técnicos suelen sentirse culpables, pero a la vez sienten que están cumpliendo un servicio necesario. Uno de ellos comentó que prefería eliminar él mismo los animales que dejarlo en manos de alguien que no supiera lo que está haciendo. Los empleados de las plantas de faena hacen el mismo tipo de afirmación. Algunos decían que habían elegido el trabajo en la casilla de matanza para evitar que gente sádica lo hiciera.

Algunos técnicos en eutanasia adoptan la actitud mecánica descripta en el estudio de Owens y otros (1981), donde se señala que en la mayoría de las respuestas se reflejaba el tema de protegerse del impacto total del acto de matar, separando los sentimientos de las acciones. Algunos lo lograban conversando de manera formal o intelectual sobre la eutanasia. Así como en la industria de la carne se usan eufemismos tales como "despachar", en vez de "matar", el personal de estos depósitos habla de PAD, por "ponerlos a dormir" (Arkow, 1985).

Las personas que concretamente hacen la matanza en las plantas de faena tienen tres tipos diferentes de enfoque respecto de su trabajo: mecánico, sádico y del ritual sagrado. Son tres posturas observadas habitualmente, pero sólo en la gente que se ocupa de matar al animal o de llevarlo a la casilla de matanza.

 

El enfoque mecánico

La actitud mecánica es la más común. La persona que se dedica a matar al animal hace su trabajo como si estuviera abrochando cajas en una línea transportadora. No tiene emociones respecto de su acto. La mayoría de las personas que tienen esta actitud matan al animal con eficiencia y sin causarle dolor. Son empleados que estarán charlando sobre el tiempo o intercambiando chismes mientras matan centenares de animales cada día. Los animales son un commodity, una materia prima indiferenciada. Un ingeniero asesor que criaba cerdos y que había diseñado un sistema para faenar porcinos por electrocución. Si bien para él los cerdos eran un commodity, no soportaba mirar cuando se mataba a los vacunos. Su enfoque mecánico sólo servía para loa porcinos.

Algunos empleados de plantas de faena que han matado animales durante muchos años actúan como si éstos fueran objetos inanimados. No les hablan, no les dicen cosas ni se enojan con ellos. Una persona que ha asumido plenamente el enfoque mecánico ya no tiene emociones frente a su trabajo. Serpell (1986) afirma que las personas que matan animales rutinariamente se insensibilizan progresivamente. Las primeras matanzas los conmueven, pero luego se habitúan y el acto de matar se convierte en un reflejo sin emoción. Es habitual que los empleados de estas plantas reconozcan que se conmovían en los primeros tiempos de su trabajo. 

 

Enfoque sádico

Es la segunda actitud. La persona comienza a gozar matando, y a veces hará cosas extremadamente crueles y atormentará a los animales deliberadamente. Comentarios típicos de alguien con esta postura son: "sólo son animales y en realidad esto no les hace daño", o "si va a morir en cinco minutos, no importa cómo lo trate". En la terminología de la psicología social, estas afirmaciones son ejemplos de desvalorización del sujeto. Al desvalorizar al animal, la persona justifica en su mente las cosas crueles que le hace.

Este concepto fue ilustrado gráficamente por una serie de experimentos con personas que se realizaron en la década del 60 y comienzos de la del 70. Los primeros fueron dirigidos por Milgram (1963) y Elms y Milgram (1966). Los sujetos recibieron instrucciones de aplicar choques eléctricos cada vez más fuertes a otros sujetos, cuando éstos cometían errores en una tarea que debían aprender. El choque más fuerte tenía como indicación "450 voltios, Choque Severo, Peligro". El 65% de los varones, norteamericanos evaluados como normales, obedecieron las instrucciones del experimentador y administraron los niveles máximos de choque eléctrico. El procedimiento de aplicación de electricidad era ficticio, pero el sujeto del experimento creía que estaba dando choques verdaderos.

Los individuos que obedecieron y llegaron al nivel máximo de choques tendían a desvalorizar al otro sujeto. Un comentario típico era: "El buen científico merecía ser seguido, pero el estudiante tonto o nervioso merecía que le dieran una lección" (Elms y Milgram, 1966).

Un estudio similar fue diseñado por Zimbardo (1972), quien puso a los sujetos, estudiantes universitarios, en una supuesta prisión. La mitad de los estudiantes eran "guardianes" y la mitad "prisioneros". Un tercio de los "guardianes" trató a los "prisioneros" de manera sádica, y Zimbardo concluyó que la gente normal puede ser convertida en sádica. 

Fromm (1973) acotó que dos tercios de los "guardianes" no se convirtieron en sádicos, y se preguntó en qué se diferenciaban del tercio que sí lo hizo. En los experimentos de Milgram, muchos de los que cumplían con las instrucciones tenían un conflicto emocional, y se ponían nerviosos y perturbados cuando presionaban el botón que supuestamente activaba los choques. Pero también había otros que estaban calmos y decididos. Fromm sugiere que los sujetos que no experimentaban un conflicto podían convertirse en sádicos.

 

El enfoque del ritual sagrado

La tercera postura consiste en convertir el acto de matar en un ritual sagrado. Muchas sociedades diferentes tienen ceremonias de matanza. Los indios norteamericanos mostraban respeto por los ciervos y alces que comían. Como muestra de respeto, los huesos de esos animales no eran arrojados a los perros (Frazer, 1922). Serpell (1986) describe también las ceremonias de matanza practicadas por los antiguos griegos, egipcios, fenicios, babilonios, hebreos y romanos. El judaísmo le asigna una gran solemnidad al acto de quitar la vida. Una de las razones por las cuales tienen tantas leyes que detallan con precisión la manera en que los animales deben ser matados para alimentarse de ellos es para mantener el control sobre el acto en sí mismo (Grandin, 1980b). Un ritual sirve para imponer límites sobre el acto de matar, impidiendo que se escape fuera del control. 

El shochet o verdugo ritual debe ser una persona moral, pues de otro modo se degradaría con su trabajo (Lesy, 1987). Para Grunwald (1955), la persona que ejecuta la matanza ritual o shechitah debe pensar así sobre el acto de quitar la vida a un animal: "Un hombre puede matar un animal, pero debería recordar siempre que el animal es una criatura viviente y que quitar la vida al animal trae responsabilidad" (Levinger, 1979).

El Islam tiene controles similares. El verdugo debe tener una mente clara. "El acto de matar (Al-Dhabh) comienza pronunciando el nombre de Alá, el Creador; esto simboliza el pedirle permiso, declararse responsable y dispuesto a rendir cuentas, y brindar compasión y misericordia al animal durante el acto" (Katme, 1986). 

Quienes diseñaron los equipos holandeses para la matanza de cerdos automatizada y de alta velocidad parecen tener los mismos sentimientos. La fábrica G. Nihjuis B.V., de Winterswijk, Holanda, bautizaron al más automático de sus equipos Walhalla. En la mitología nórdica, Walhalla es el paraíso de los guerreros que murieron con gloria en el campo de batalla (Davidson, 1972). Richard Seltzer, un cirujano, luego de visitar una planta de faena describió su idea de un matadero ideal (1987), que cae claramente en esta categoría del ritual sagrado, con un atrio rodeado de columnas talladas con cabezas de vacas, una rampa de carga laberíntica, en forma de serpentina, y trabajadores recitando plegarias. 

Es extremadamente importante promover una actitud humanitaria hacia los animales. Una joven ciega escribió lo siguiente, tras visitar una planta de faena, llegar a un costado de la casilla de matanza y tocar un animal: "La Escalera al Cielo está dedicada a todos aquellos que desean aprender el significado de la vida y a no temer la muerte. Nosotros, a través del respeto a estos animales, podremos también llegar a respetar a nuestro prójimo" (Tester, 1974).

Se han colocado carteles con este mensaje sobre las casillas de matanza de varias plantas de faena, para  contribuir a mejorar las actitudes del personal.

Los rituales de matanza suelen darse entre las personas que concretamente matan al animal. Cuando los animales son muertos por perros de caza o por trampas, no hay ritual alguno de matanza (Serpell, 1986). La culpa por la muerte del animal se transfiere a los perros. Burkert (citado por Serpell, 1986), sostiene que las costumbres que rodean a los sacrificios son ejercicios muy elaborados de transferencia de culpas. Los sacerdotes son directamente responsables por la muerte del animal, pero el suyo es un deber sagrado y por ende perdonable. En su lugar, se echa la culpa a los dioses, porque exigieron el sacrificio.

Los rituales también cumplen una función benéfica al fijar controles al acto de matar, y también ayudan a impedir la desvalorización o el desapego que llevan a una actitud sádica o mecánica. Durante más de 123 años, la autora ha diseñado y operado equipos utilizados para matar animales en plantas comerciales de faena. Para evitar que la rutina la lleve a la postura mecánica de abrochar cajas, recurre al enfoque del ritual sagrado. Un ritual puede ser simple y seguir siendo útil para controlar la conducta y promover el respeto hacia los animales. El acto de matar está controlado por un acto de sumisión similar al del lobo subordinado que expone su cuello al lobo dominante. El ritual personal de la autora es mirar la planta de faena e inclinar la cabeza hacia ella cuando se acerca a su entrada. También ha escrito "Escalera al Cielo" o "Walhalla" en alguno de los planos de los nuevos sistemas. Los brazos y sostenes de un sistema de matanza fueron diseñados utilizando la Media Dorada de los griegos, y una secuencia matemática que determina el comportamiento de muchas cosas en la naturaleza. Los seres humanos no sabemos realmente lo que pasa después de la muerte. Un acto ritual de sumisión antes de matar un animal reconoce lo desconocido, que acosa a todas las personas.

El ritual también cumple una función muy práctica, la de controlar la mala conducta. La autora ha presenciado la matanza kasher en 13 plantas de faena diferentes de EE.UU., sumando un tiempo de observación total de más de 20 días. Aun cuando el personal de estas plantas a veces maltrataba a los animales, el verdugo o shochet nunca fue visto burlándose, molestando o maltratando deliberadamente a un animal. Esta observación ilustra el poder del ritual para controlar el comportamiento. Algunas plantas de faena kasher tienen métodos crueles y peligrosos de sujeción del animal, que podrían tender a favorecer la conducta cruel. En el 61% de ellas, se colgaba al animal vivo del gancho, de modo cruel y peligroso, y en el 23%, había empleados que maltrataban a los animales. Pero los shochet nunca incurrieron en maltrato, pese a que su entorno de trabajo era a menudo peor que el de la mayoría de las plantas de faena comercial. Se observó a 19 distintos shochet en su trabajo concreto de matar animales.

 

Estudio de un caso

El enfoque mecánico es el más frecuente. En una gran planta de faena de bovinos, la autora observó a diez empleados estables arrear, noquear, manear y desangrar ganado durante tres años, semana tras semana. Siete de ellos utilizaban el enfoque mecánico, dos eran sádicos y sólo uno se esforzaba por tratar bien a los animales. El gerente de la planta se preocupaba profundamente por el trato humanitario a los animales, pero no podía despedir a los empleados sádicos porque sus superiores jerárquicos no querían tener problemas gremiales. La gente que se ocupaba de manear, colgar al animal noqueado y desangrarlo tenían la actitud mecánica. Los dos sádicos trabajaban como operador de la pistola de noqueo y como arreador. Esta pauta se repetía en otras plantas. Los maneadores y los desangradores de animales noqueados rara vez incurrían en crueldad. El animal noqueado está clínicamente muerto o bien parece estar muerto cuando llega a sus manos. Los encargados de manear al animal y de colgarlo para la faena ritual fueron observados con frecuencia maltratándolo. La gente no atormenta ni actúa con sadismo ante un animal muerto o que parece muerto.

 

Conclusión

Es importante rotar las posiciones de los empleados en la matanza, el desangrado, el maneado y el arreo. Nadie debería matar siempre a los animales. Muchos gerentes y supervisores de plantas de faena afirman que la rotación ayuda a impedir que los empleados se conviertan en sádicos. La autora ha trabajado durante muchos turnos completos en el arreo y en la matanza. La rotación, cada unas pocas horas, entre la casilla de noqueo y los corrales de entrada a la manga de faena, hacía más fácil conservar una actitud humanitaria. También es más fácil mantener una buena actitud en las plantas que tienen una velocidad de línea de faena más lenta. A 1.000 cerdos por hora, es casi imposible manejar adecuadamente a los animales. La constante presión para mantener el ritmo de matanza lleva al maltrato. Es mucho más difícil mantener el respeto por los animales a 1.000 cabezas por hora que a 500. La rotación de posiciones es mucho más importante en las líneas de alta velocidad. Uno de los peores aspectos de las líneas muy rápidas es el ruido y la confusión. El diseño de equipos que reduzcan el ruido aminorará el estrés en los empleados y en los animales.

Los tres tipos de enfoque (mecánico, sádico y de ritual sagrado) han sido observados reiteradamente en más de 150 plantas de faena. Estas tres categorías sólo se aplican a las personas que trabajan en la zona de la manga de faena o que hacen concretamente la matanza. En los gerentes, la actitud más común es simplemente negar la realidad de la matanza. Algunos buenos gerentes que realmente se preocupan por los animales suelen quedar perturbados cuando tienen que observar el trabajo de matanza, pero manifiestan su interés cuando imponen un código estricto de conducta para el comportamiento del personal y cuando gastan dinero en buenos equipos. La paradoja es que cuesta mucho preocuparse por los animales y a la vez estar dedicado a matarlos.

 

Referencias bibliográficas

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